Mini MBA - Estratégia e Mudança

CWC - Oil & Gas Mini MBA

Londres - Abril de 2005

Origem e Introdução (link)

Os Capítulos (links)

1. Estratégia do Negócio e Gerenciamento da Mudança (Este)
2. Essential Financial Awareness
3. Managing the Commercial Interface
4. The Speakers

1. Estratégia do negócio e Gerenciamento da Mudança

Descobri no curso que a vida dos grandes gurus de gerenciamento e estratégia se baseia em produzir uma matriz de posicionamento 2x2 (ou 3x3). Acho que fomos apresentados a duas dezenas delas. A primeira apresentada foi a de um tal S. Covey, que posiciona a atividade de gerenciar tempo e prioridades segundo dois eixos, Importância x Urgência. Se o seu tempo é dedicado a coisas pouco urgentes e pouco importantes, trata-se de tempo perdido. Do outro lado da diagonal se encontra o tempo destinado a administração de crises, em que se tem que entregar um projeto no prazo e com resultados. No quadrante urgente, mas não importante estão as atividades pouco produtivas, representadas por emails, reuniões e conversas telefônicas. É função do gerente dedicar mais de seu tempo ao quadrante diagonalmente oposto a este último, o das atividades importantes, mas não urgentes, quando o gerente se preocupa em planejar e preparar-se para o futuro: o quadrante é nomeado Qualidade. A mensagem foi clara: o dia a dia atribulado do gerente faz com que ele fique mais dedicado a apagar incêndios do que a pensar em como vai ser o futuro.

Mark volta e meia pegava um cérebro de borracha ou mostrava um slide de Einstein para lembrar que a função do gerente é pensar. E para não ficar pensando em nada, é necessário que se saiba o que se quer, aonde se quer chegar. E, de preferência, com criatividade, pois é insano pensar que fazendo sempre as mesmas coisas sempre do mesmo modo, se conseguirá resultados diferentes.  Insistiu que um gerente tem que saber a hora de se afastar, para poder ter uma visão melhor do que está ocorrendo: ele usou muito, a simbologia do helicóptero, e sua visão ampla sobre uma área no chão. Em algum momento do curso, um colega nigeriano usou uma expressão que diz a mesma coisa: He is too close to the trees to see the forest! Nunca havia ouvido e vou guardar para sempre. Mark relembrou a diferença entre os semicérebros esquerdo e direito, enfatizando que uma pessoa mais desenvolvida de um lado não é melhor nem pior que outra com o lado oposto mais desenvolvido; um sujeito extremamente lógico, que procura as razões e se baseia apenas em fatos não é necessariamente de menos ou mais valor que um outro intuitivo, que tem uma visão espacial e se guia por imagens, assim por diante. Importante é, até mesmo, buscar um equilíbrio. E as corporações podem e devem se aproveitar de uma combinação destas características.

Ainda na linha de pensar/idéia/criatividade, aconselhou-nos a evitar bloqueios mentais (mental blocks), dando variados exemplos de idéias e pré-concepções que um dia foram respeitadas máximas, porém que a prática, a vida real, acabou por provar que eram imbecis. Acabou por fornecer uma divertida lista de “31 modos de se acabar com uma idéia”, invariavelmente passando pela negatividade e descrédito e a última delas, brilhante, diz: “Vamos montar um comitê” e comenta: comitês (posso traduzir por grupo de trabalho?) são cul-de-sac em que idéias são enroladas até que pacificamente ficam estranguladas e morrem. Em outro momento, apresenta algumas estratégias para desenvolver o pensamento criativo, tipo: pergunte “Por quê?” e “E se ...”, mude seu ponto de vista, veja de longe, faça o inesperado, seja insatisfeito, coisas assim.

Agora, falando sobre corporações, um notável diagnóstico cultural foi bolado por Charles Handy, mais um daqueles gurus. As corporações podem ser divididas em 4 grupos, nos eixos Formalização x Centralização: i. Club (símbolo: Zeus): corporações centradas no comandante (exemplo, empresas familiares), ágeis, com muita iniciativa, sem muito papel, onde se contrata pessoas com determinados perfis, sem muita variação; ii. Role (símbolo: Apolo): geralmente grandes corporações, previsíveis, com procedimentos claros e responsabilidades bem definidas, com muitos gerentes; iii. Task (símbolo: Palas Athena): empresas focadas na solução de problemas (arquitetura, jornalismo), no trabalho em equipe, comandadas por líderes, voltada para o cliente, flexíveis, detestam rotina; iv. Person (símbolo: Dionísio): grupos de indivíduos, sem organização, acadêmicos, estrelas, difíceis de gerenciar (faculdades, centros de pesquisa). 

Mais interessante que a teoria foi a prática, que demonstrou o poder da estatística. Fizemos um questionário em que se procurava definir a companhia em que trabalhamos, segundo o que a companhia é e, depois, segundo nossas preferências pessoais. Tínhamos que rankear, em cada pergunta, 4 afirmações sobre, por exemplo, o que é um bom chefe, o que é um bom subordinado, o que controla ou influencia as pessoas, como a organização trata o indivíduo, assim por diante, segundo as duas visões. Depois, contagem dos pontos, colocação dos pontos num grid, Tipo de Companhia x Visão da Companhia e Visão Individual. Depois, contagem, dentro do universo da sala de aula, dos tipos a que chegamos. Éramos uma turma de 2 Zeus, 9 Apolos, 4 Athena e 2 Dionísio. Foi, então, mostrado um filme em que o próprio Handy explica os diversos tipos de cultura e exemplifica num grid, com os resultados totalmente proporcionais aos que nossa turma obteve. 

Passou-se a comentar sobre algumas histórias corporativas de sucesso, débâcle e reação, como a Intel (do processador Pentium) e seu approach de procurar o cliente final que era o usuário do computador, pulando um elo da supply chain, o cliente intermediário, que era o fabricante do computador, que, no final, ficou pressionado pelo usuário a comprar o processador da Intel; da Dell computadores, com sua prática de estoque zero, “você encomenda que eu monto o comutador para você”; da Nokia, que roubou o lugar da Motorola com um design menos fashion, mas, mais confiável; da Gap, que não respeitou seus clientes tradicionais mudando a linha de produtos e, em outro movimento falho, acabou vendo-se competindo consigo mesma em suas sub-lojas Old Navy, teoricamente para atingir mais populares; da inglesa Dyson, que acabou com a super tradicional Hoover, do ramo dos aspiradores de pó com uma simples idéia, acabar com o saco descartável e hoje tem 50% do mercado americano; da IBM, gigante dos computadores, que se viu em maus lençóis por demorar em entender a onda micro, foi ao fundo do poço e retornou com ações de um CEO que basicamente quebrou uma série de paradigmas e enfrentou a cultura corporativa.

Falando em sucesso e fracasso, um interessante gráfico procura mostrar o valor de uma corporação com o passar do tempo. 

A fase AB, de crescimento acelerado, geralmente é seguida por uma fase BC de estabilização. E, pior, muitas vezes de acomodação, quando se desliga da busca por resultados melhores, repousa nos louros do sucesso e, às vezes, não percebe uma ameaça que acaba por derrubar seu valor (fase CD). Dependendo da velocidade de reação e da qualidade da mudança, a empresa pode estancar o sangramento, DE e, quem sabe, voltar a crescer, EF. O segredo está em quando o comando da corporação percebe que está na hora de mudar, de dar uma guinada. 

Muitas companhias passaram por este ciclo completo, por exemplo a IBM. Só que a fase BC foi muito longa, o sucesso era enorme, a arrogância fazia com que ninguém pensasse que isto poderia acabar um dia. Veio a onda dos micro-computadores, o valor da IBM despencou. Resolveram trocar o comando, somente em D, quando chamaram o CEO da Nabisco, Lou Gerstner, aparentemente sem nada a ver com o negócio de computadores. Lou percebeu que tinha em mãos um excelente quadro de profissionais muito bem pagos e acomodados. Notou logo que o problema era cultural, a estratégia era voltada 100% para tecnologia e 0% para clientes e competidores. Os gerentes que fizeram resistência à mudança (didn’t take the bus) foram dispensados. Mudou o foco para o mercado, fez algumas aquisições de software (Lotus) e network companies (Tivoli). Acabou com a cultura de procedimentos por procedimentos.  Hoje, a IBM é novamente grande, o ponto F, ou perto dele. Outras companhias percebem a hora da mudança antes da débâcle, portanto poupando a fase de dor. E, finalmente, outras nunca conseguem sair do buraco.

Logo após, Mark fez uma “atividade de campo”, sem explicar o porquê. Pediu para sairmos para uma sala ao lado e nos dividirmos aleatoriamente em pares. Pediu que olhássemos um para o outro (so embarassing), depois que virássemos de costas e trocássemos 6 coisas em nossas aparências, depois que virássemos de frente e descobríssemos o que mudou no outro! Depois do diagnóstico, pediu que virássemos novamente e trocássemos mais 8 coisas. No começo foi estressante, pois procuramos alterar coisas que fossem difíceis para o outro perceber, tipo desabotoar 1 botão, mudar a carteira de bolso, etc. Já na segunda vez, até pela falta de opções, coisas mais radicais foram tentadas, como, por exemplo, tirar o cinto e colocar no pescoço. Segundo o professor, a coisa toda foi para mostrar como as pessoas reagem a mudanças, coisa que acontece na vida profissional de muita gente. No primeiro movimento, uma insegurança por não se saber a razão, a pergunta mais comum era “Por quê?”, caracterizando a falta de comunicação que muitas vezes ocorre, corporativamente. No segundo movimento, veio o espanto pela nova mudança e a exclamação generalizada foi “O que, mais uma?!!! Agora não dá mais para mudar!” mas logo embarcou-se na mudança com criatividade.

Quando se decide que é hora de mudar, há que se obedecer a uma série de pré-requisitos: um corpo gerencial unificado, com uma visão comum, tem que saber aonde deseja chegar, tem que ser aberto a analisar as preocupações dos contrários a mudança, aproveitar o que se tem de melhor e puxá-los para o time, aplicar cronogramas realistas, ser sempre aberto nas comunicações para evitar desconfiança, tem que ter os sistemas e recursos disponíveis para mudança, elaborar um programa de prêmios que possa ser cumprido em caso de sucesso, medir continuamente o progresso da mudança. Para graficar este processo, mais uma daquelas matrizes 2x2, em que se plota Interesse com Poder, para se caracterizar as pessoas envolvidas na mudança e o que fazer com elas, ignorar, tentar mudar suas idéias, caso tenham pouco poder e não estão nem aí, dar mais poder a quem está interessado, mas não tem poder, e, até mandar embora, quando é um caso sem volta, caso dos que estão sem interesse, mas têm poder.

Na linha de mudanças, Mark começou, então, abrir sua caixa de ferramentas estratégicas, cada uma elaborada por um dos gurus da estratégia. Qualquer mudança só pode ser bem sucedida se bem a empresa e o mundo que ela atinge. Passou a mostrar várias ferramentas de diagnóstico, começando pela tradicional SWOT (forças, fraqueza, ameaças, oportunidades), fez-nos plotar o risco/benefício para o negócio de uma determinada ameaça/oportunidade contra a habilidade da empresa para derrotá-la/ aproveitá-la. Interessante que, quando pediu que mapeássemos forças e fraquezas, tive dificuldades com as últimas, só consegui listar as forças. Mark disse que isto é muito comum e que o outro lado aparece quando se coloca esta tarefa para uma discussão em grupo. Recomendou depois que se mapeássemos as influências externas ao nosso negócio, usando a técnica PEST: Políticas / Econômicas / Sociais / Tecnológicas.

Para um rápido diagnóstico sobre a lucratividade potencial de sua indústria, Mark apresentou-nos mais um Guru, Michael Porter que recomenda avalie-se suas 5 forças: uma interna, i. em que avalia a rivalidade entre os competidores existentes (diferenciação de produtos, diversidade entre eles) e 4 externas, em que tenta se mapear ii. a ameaça da entrada de novos competidores (quais são as barreiras para impedir que entrem), e iii. a ameaça do aparecimento de produtos substitutos que venham a roubar seu mercado (identificando tipos) e em que se tenta avaliar iv. o poder de barganha de seus clientes e v. de seus fornecedores (concentração, volume, informação). 

Ainda sobre lucratividade, mais uma interessante matriz 2x2, proposta pela BCG (não a vacina, mas o Boston Consulting Group), em que se procura identificar como é o valor de seu portfolio, plotando a Taxa de Crescimento de seu Mercado com seu próprio market share dentro dele. A análise desta matriz permite decidir o que fazer, que decisões tomar quanto a seu negócio, dependendo da posição em que se está: Star x Dog, Problem Child x Cash Cow (antes, quando eu ouvia alguém falar Cash Cow, pensava que estava pronunciando mal). Eu ia traduzir, mas desisti nesta última!

Bem, outras ferramentas foram apresentadas, de passagem, COPS Framework, Porter’s Generic Value Chain, a Roda Estratégica,  Andy Grove’s Top Down – Bottom Up mattrix, enfim, zilhões de técnicas que não vou descrever aqui até porque não entendi muitas deles, no exíguo tempo em que foram apresentadas. Apresentou também o Diagrama dos 7 S’s de McKinsey (não interprete mal, ainda mais porque se dividem entre 3 Hard S’s e 4 Soft S’s).

O que interessa é que uma empresa viva, atenta e que se preocupa com seu futuro tem que, a cada momento, saber onde se está, onde se quer chegar e o que se tem que fazer para chegar lá. Marcou-me uma pergunta do professor: se você está dentro de um carro e não sabe para onde vai, e agora? (so what?).